تغییر از خود، گام اول در رهبری سازمانی - هدا بلاگ

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، در بسیاری از سازمان ها، افرادی که تخصص فنی و عملکرد خوبی دارند معمولا به نقطه ای می رسند که از آن ها خواسته می گردد تیمشان را رهبری نمایند و به وسیله تیم به نتایج دلخواهی برسند. این امر به معنای پیشرفت حرفه ای است؛ یعنی وارد شدن به صندلی مدیریتی، حتی اگر حوزه تخصص فرد، ربطی به صندلی مدیریتی او نداشته باشد. اما مدیر بودن نیازمند یک سری مهارت های کاملا نو است. اگر این مهارت ها را یاد نگیرید، احتمالا عملکردتان تضعیف خواهد شد و به مرور، احساس سرخوردگی و ناامیدی به شما دست خواهد داد.

اجازه دهید ماجرای یکی از مشتریانم به نام امیر را برایتان تعریف کنم که برای آموزش پیش من آمده بود. او مدیریت زنجیره تامین یک نهاد بشردوستانه بین المللی را برعهده داشت. امیر کاملا به آخر خط رسیده بود و عقلش به جایی نمی رسید. طی شش ماهی که از مدیریتش می گذشت، فرصت هایی برای افزایش کارآمدی و شفافیت شناسایی نموده و برنامه و استراتژی برای اعمال تغییرات طراحی نموده بود. اما در یک زمینه ناموفق بود؛ او نمی توانست با تاتیانا که یکی از رهبران کلیدی سازمان بود، به توافق برسد.

امیر می گفت همه تغییراتی را که انتظار داشت تاتیانا اعمال کند به خوبی برایش شرح داده بود، اما تاتیانا دستورات او را نادیده می گرفت و همه چیز را طبق روال سابق انجام می داد. این مشکل، انرژی و زمان تیم را تحلیل می برد و اجازه نمی داد امیر، استراتژی اش را اجرایی کند.

امیر با دو دهه تجربه مرتبط و یک فکر تحلیلی و تیزبین، کاملا واجد شرایط این شغل است. اما مهارتش در برطرف چالش های فنی، با ترسی که گاهی هنگام مدیریت آدم ها و چالش های مرتبط با آن ها گریبانش را می گیرد، کاملا در تضاد است. او در این مورد تنها نیست. صد ها رهبر سازمانی را می شناسم که دقیقا همین مشکل را دارند. براساس 20سال تجربه آموزش و تعلیم رهبران سازمانی به شما می گویم که ریشه مشکل اینجاست:

1. آدم ها به خاطر داشتن مهارت های فنی و عملکرد خوب شان به صندلی های رهبری در سازمان ارتقا پیدا می نمایند. این مهارت ها به فرد یاری می نمایند در حوزه تخصصش، عملکرد خوبی داشته باشند، اما به معنای رهبری موثر نیست. آن ها در الهام بخشی، آموزش، هم آفرینی (ابتکار مدیریتی گروهی و جلب نظرات مختلف)، ایجاد تعهد نسبت به منظره مشترک و جوابگو کردن و مسوولیت پذیری اعضای تیم با مشکل مواجهند.

2. بسیاری از سازمان ها در برطرف این شکاف، ناتوانند. آن ها قادر نیستند آموزش های لازم برای تبدیل مهارت های فنی و عملکردی به مهارت های رهبری سازمانی را ارائه نمایند. بعلاوه نمی توانند رهبری سازمانی موثر را به اسم یک اولویت معرفی نمایند یا آن را در فرهنگ سازمان نهادینه و در سیستم پاداش دهی لحاظ نمایند.

وقتی به رهبری موثر در سازمان ارزش ندهیم، نتوانیم آن را به طور عملی به اعضا نشان دهیم و فرصت های ساختاریافته برای تقویت مهارت در این زمینه را در اختیارشان قرار دهیم، در واقع به شکاف میان پتانسیل رهبر و توانایی واقعی او در تاثیرگذاری دامن می زنیم.

3. مدیران معمولا یک سری مفروضات اشتباه درباره رهبری سازمانی دارند و بر همان اساس عمل می نمایند. آن ها نقش خود را در سختی هایی که می کشند کاملا نادیده می گیرند. در نتیجه، معمولا شرایط را اشتباه تشخیص می دهند، در جست وجوی راه چاره به بیراهه می فرایند و رفتار های ناموثر و ناکارآمد در آن ها نهادینه می گردد. آن ها نمی توانند به اسم یک رهبر سازمانی، یاد بگیرند و رشد نمایند.

4. رفتار های مرتبط با رهبری ناموثر در سازمان، به مرور به عملکرد و سلامت سازمان و اعضایش آسیب می زند.

تحلیل اولیه امیر در خصوص مشکلش با تاتیانا از این قرار بود: تاتیانا از اعمال تغییراتی که او معرفی نموده، امتناع می نماید، نمی تواند اعضا را در اعمال تغییرات جوابگو کند، دست به اقدام و ابتکار نمی زند، برای حرکت به جلو به شدت به امیر متکی است و با ایجاد وقفه مکرر و راهنمایی خواستن های روزانه از امیر، فرایند پیشرفت استراتژیک را کند نموده است.

امیر برای برطرف این مشکل، این اقدامات را انجام داد: او آغاز کرد به آنالیز عملکرد تاتیانا و اعضای تیمش. سپس برای دریافت اطلاعات، مستقیما سراغ اعضای تیم تاتیانا رفت؛ به جای آنکه از خود تاتیانا اطلاعات بخواهد. زمان هایی را مشخص کرد که تاتیانا اگر کاری داشت، در آن موقع ها با او تماس بگیرد و انتقادش به عملکرد تاتیانا را در گزارش سالانه ارزیابی عملکرد او، بیان کرد. این اقدامات در آن موقع از نظر امیر منطقی بود، اما این رویکرد اشتباه بود.

اقدامات او به جای اینکه به تحقق نتایج دلخواهش منجر گردد، فقط شرایط را بدتر کرد. تاتیانا کاملا احساس می کرد تضعیف شده، مورد بی احترامی قرار گرفته و تحت کنترل است (که این قابل درک بود). او تمام کوششش را می کرد تا اعضای تیمش را از آنچه به نظرش دخالت های امیر بود، محافظت کند. به جای ابتکار عمل و اقدام و داشتن استقلال، او از پذیرش هرگونه مسوولیتی خودداری کرد، از ترس آنکه مبادا کاری کند که به مذاق امیر خوش نیاید.

او که سال ها زیر نظر مدیر قبلی، ارزیابی عملکرد مثبتی داشت، حالا از ارزیابی امیر شوکه شده و نگران بود که این نشانه نیت خصمانه امیر باشد و بخواهد راستا حرفه ای او را تخریب کند. به همین علت، شکایتی علیه امیر تنظیم کرد. در نتیجه امیر احساس سرخوردگی و استیصال کرد، تاتیانا به شدت اضطراب داشت و هر دو طرف به این نتیجه رسیدند که کار با آن یکی، غیرممکن است.

رهبری مثل امیر، چطور می تواند از این شرایط بیرون بیاید؟ چطور تاثیرات این اقدامات اشتباه را خنثی کند و رهبری خود را در سازمان بهبود بخشد؟ به اسم یک رهبر سازمانی، چطور می توانید چالش های مرتبط با این نقش را برطرف کنید و اثرگذاری خود را افزایش دهید، حتی اگر سازمان در این کار ها به شما یاریی نکند؟ جواب ساده است: با تعهد نسبت به توسعه رهبری خودجوش و دائمی. این شامل جوابگویی به چندین سوال است: به اسم یک رهبر سازمانی، چه کاری را می خواهید متفاوت انجام دهید؟ چرا تقویت این مهارت برایتان مهم است؟ چگونه منظرهی که برای چالش های رهبری سازمانی به کار می برید، توسعه دهید؟ چگونه در پی اطلاعات بگردید؟ و چطور رفتار های نو را امتحان کنید؟

یکی از فاکتور هایی که انسان هایی که رهبری می نمایند را از کسانی که صرفا در صندلی رهبری سازمانی هستند متمایز می نماید، علاقه قلبی به رشد و یادگیری دائمی است. برترین رهبران سازمانی که می شناسم، یکسری کار ها را به صورت یک روال عادی انجام می دهند. مثلا همواره از خودشان سوال می پرسند، همواره فرض می نمایند که چیز هایی نوی برای یاد دریافت هست، در پی بازخورد هستند و تجربیات یادگیری خود را ساختار می بخشند. چگونگی انجام این کار ها از این قرار است:

اولا، قابلیت رهبری سازمانی که دوست دارید تقویت کنید را مشخص کنید. اگر شما هم مثل امیر، با مسئله ای مواجهید که در پی حلش هستید، می توانید از همین جا آغاز کنید. از خودتان بپرسید برای حل این مشکل، چه کاری را به اسم یک رهبر سازمان باید بهتر انجام دهم؟. یکی از قدم های مهم، برداشتن تمرکز از مشکل بیرونی و تمرکز بر اصلاح درونی است که برای برطرف مشکل، ضروری است.

رهبران یا همان متخصصان فنی، معمولا برای برطرف چالش های رهبری، همان طرز تفکری را به کار می برند که در برطرف مسائل فنی استفاده می نمایند. آن ها غالبا در پی درست کردن دیگران هستند و نقش خودشان را در ایجاد مشکل اصلا نمی بینند. شما اگر درک نکنید که الگوی فکری و واکنشی تان، چه تعاملی با الگو های کارکنان دارد، در این شرایط خواهید ماند و بار ها و بار ها آن را تجربه خواهید کرد. تحلیلتان از چالش های رهبری سازمانی پیش رو، ناکامل خواهد بود و استراتژی هایی که برای برطرفشان به کار می برید، جواب نخواهند داد.

گرچه امیر ابتدا می خواست طرز برخورد و رفتار تاتیانا را تغییر دهد، اما از او پرسیدم موفقیت چه شکلی است و چه کاری را باید به شکلی موثرتر انجام دهی تا به نتایج موردنظرت برسی؟ او شرح داد که تمایل دارد رابطه کاری اش با تاتیانا را بهبود دهد. رابطه ای بر اساس اعتماد، درک متقابل و منظره مشترک. رابطه ای که یاری کند در ایجاد برنامه تغییرات، با هم رو به جلو حرکت نمایند و پیشرفت داشته باشند. او بعلاوه دوست داشت کمتر واکنش احساسی نشان دهد و اقداماتش از روی عصبانیت و سرخوردگی نباشد.

به منظور تقویت انگیزه برای یادگیری و بهبود، به این فکر کنید که در راستا رسیدن به اهداف، چه چیزی برایتان معنا دارد و چرا می خواهید الان آن را انجام دهید؟ برای امیر، داشتن رابطه مبتنی بر احترام متقابل با آدم ها در محل کار، یک ارزش اساسی است. او فهمیده که عملکرد و سلامتش و حتی شادمانی اش در خانه، به روابطش در محیط کار گره خورده.

او متعهد به داشتن تاثیر مثبت در واحدشان و بهبود کیفیت خدماتی است که ارائه می نمایند. او امیدوار است که بتواند تا دو سال آینده، به یک صندلی بالاتر برود و می داند که پیشرفت شغلی اش، بستگی به این دارد که بتواند با حمایت اعضای تیمش، برنامه تغییر را راهنمایی و اجرایی کند.

ثانیا، عمیقا فکر کنید و برای درک بهتر چالشی که با آن مواجهید، در پی اطلاعات باشید، درست همان کاری که موقع مواجهه با یک چالش فنی انجام می دهید. برای بهبود تحلیلتان از مشکل، همواره می توانید از نظرات دیگران و جمع آوری بازخورد از آن ها بهره ببرید. امیر می داند که به راحتی عصبانی می گردد و صبرش کم است. اما طی تبادل نظر با تاتیانا، او به دید کامل تری نسبت به دینامیک های میان فردی خودشان رسید.

مثلا، گرچه نیت او از کاهش امتیاز تاتیانا در گزارش ارزیابی عملکرد و شناسایی نقاطی که باید اصلاح می کرد، ایجاد انگیزه در تاتیانا بود تا رفتارش را تغییر دهد، اما نفهمید که بیان نارضایتی اش به وسیله این گزارش، کار درستی نیست. این برای تاتیانا، مثل یک شوک غافلگیرنماینده از سوی یک دشمن خطرناک بود، نه یک چالش از سوی یک همکار ارشد مورد اعتماد. این رویکرد، به جای ایجاد انگیزه در او، روحیه اش را کاملا تضعیف کرد. امیر بهتر بود با تاتیانا تبادل نظر کند.

چالش های رهبری سازمانی اساسا و فی نفسه، میان فردی هستند. پس راه چاره ها هم از همین جنس هستند. امیر از تاتیانا خواست که تجربه کار با او را توصیف کند و دلسوزانه و با فکری باز، به صحبت هایش گوش کرد. به این ترتیب، دریچه ای باز شد که از آن طریق، خودش هم توانست تجربه اش را تعریف کند بدون آنکه تاتیانا حالت تدافعی به خود بگیرد. طی این گفت وگوها، امیر و تاتیانا نه تنها به درک متقابل دست یافتند بلکه در رابطه با نیت مشترکشان برای بهبود رابطه کاری به توافق رسیدند.

سوما، از درک بهترتان از شرایط و نقشتان در ایجاد آن، بهره ببرید تا رفتار های لازم برای تغییر را شناسایی کند. بعلاوه بهتر است از دیگران پیشنهاد بخواهید. مثلا از کسانی که شما را با اقداماتتان می شناسند. این روشی است که مربی مشهور حوزه مدیریت، مارشال گلداسمیت آن را پیش نگر نامیده (علت این نام گذاری این است که این روش، شامل پیشنهاد هایی است که می توانید در آینده امتحان کنید، نه اطلاعات مربوط به رفتار های گذشته). امیر از تاتیانا پرسید که به نظر او، چه چیزی به بهبود رابطه شان یاری می نماید. تاتیانا جواب داد من حمایت بیشتر می خواهم. امیر برای آنکه مفهوم حمایت را در قالب رفتار های قابل تمرین درک کند، از تاتیانا خواست که مثال هایی بزند تا بفهمد حمایت در امور روزانه، به چه شکل است.

تاتیانا گفت روزانه با هم یکسری چیز ها را چک و هماهنگ کنیم، مثل فرایند پیشرفت، اولویت ها، نگرانی ها و چالش ها. اعمال این تغییرات یاری کرد تاتیانا به امیر اعتماد کند و شفافیت و اعتماد به نفس کافی به او بدهد تا کار های خود را با استقلال بیشتر پیش ببرد و این همان چیزی است که امیر می خواست. همزمان بهبود اعتماد و رابطه و درک متقابل، حس سرخوردگی امیر را کاهش داد و باعث شد حس کند توانایی مدیریت این رابطه کلیدی را به دست آورده.

رهبران سازمانی با انجام این یادگیری خودجوش، نه تنها مهارت هایشان را تقویت می نمایند، بلکه در یادگیری، قدرت پذیرش و مسوولیت پذیری در تاثیرات میان فردی، الگوی بقیه کارکنان می شوند. صحبت درباره تفاوتی که می خواهید ایجاد کنید و درخواست بازخورد و پیش خورد، یاری می نماید حمایت لازم برای کوشش هایتان در راستای بهبود را دریافت کنید که این تاثیر اقداماتتان را بیشتر می نماید. با این رویکرد، احتمال موفقیت تان بسیار بیشتر از زمانی است که بخواهید مسائل رهبری سازمانی را به وسیله تحمیل مشکل بر فرد دیگری حل کنید.

اگر دوست دارید همان قدر که در یافتن راه چاره مسائل فنی مهارت دارید، در رهبری و مدیریت دیگران هم ماهر شوید، برترین جا برای آغاز، درک این جمله است که برای پیشرفت، ابتدا باید درون خودتان را تغییر دهید. یاد بگیرید که خودتان را بخشی از سیستم ارتباطی ببینید و دینامیک های موثر در سیستم را به شکلی مشارکتی و پربازده، تغییر دهید. به این ترتیب، دیگر برای درست کردن دیگران کوشش نخواهید کرد و دستتان باز خواهد شد. این راستا رهبری و موفقیت شغلی را برایتان هموار می نماید. کوشش برای تغییر دادن دیگران، همان چیزی است که کارشناسان فنی را گیج و سردرگم نموده است.